Люди ищут руководителей в открытых кимоно

РСРґР�� Р��ССС ССРєРРІРРґР��СРРРР РІ РСРєССССС РєР��РРРР. РРР�� РїРРРС СРСР��РРССР�� РР РїРРґРІРССР�� СРІРР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР, РґРРР РСРР�� СР РїССРСССС Р��СРїРССР��СС СР Р��РР�� Р��РРР СРСРРР��Р. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РР РРРСРРР��СРРСРСС РїРРР��СР��СС РїСРРґРССРРІРРВРС СРРР�� СРРР. РСРїРССР С РіСРРРР�� Р СРСРРґР��РР СРРР��РґРССССС РРССР�� РРРССРРСР��Р РєРРССРССР��СРРІРР РРРєРСРССР РєРРРїРРР��Р�� РР РїСРРґРРС РїРСССРРРР��С РРґРСРРІРР РєРСРїРСРСР��РІРРР СРСР��РРСРРР ССРРґС. РРґР��Р Р��Р РРіР СРРІРСРРІ: СРРСРСРСС РСРґСР РР СРРСС РР��РРєР��С ССРРІРСС ССРССРІРРІРСС РІ РІСРРСР РєРРРРРґС. РР РїСРРєСР��РєР РєРРРїРРР��С РРССРІРСРР РРРІСР РїСРРРєСС РР СРРССРРР��РРРІРРРРР РґРСРєР РРССРІРРРР��Р. РСРґР�� СРРРССРССРРСРР СРСРР��СРРІРРР�� РєРРРРРґС-РєРРРґР��РґРСС РР СРРСРРРСРєС РїСРРРєСРРІ, Р РРСРР РїРРґРВРІРРР�� РРСРІРєР��. РСРР�� РІС РРРРґРСР СРРРСРСС С РРїСРРґРРРРРСРР�� СРСССРґРР��РєРРР��, СР РїСРССР СРєРРРґСРІРРСР СРІРР�� СРРСРР Р�� ССССРР��РІРРСР СРРІРРССРСС РїСРРРРСРВСР��С СРІРРРіР РІР��РґРРР��С РїСРРРєСР. РСРРРєР РїСРР��РРІРРґР��ССС РР РСРРРІР СРРіР, РРВСРєРРСРєР СРСРСР РІС РїРРґСРРґР��СР РґРС РРРґРСР��, РРСРєРРСРєР СРСРСР РґРРїРРРСРСР СРїРСРРРРССР�� РґССРі РґССРіР Р�� РРСРєРРСРєР РРРРРСРРР��Р РІРСРР РіССРїРїС РР ССРС РїСРРРєС РРРРС РїРРРСРСС РґССРіР��Р РїСРРРєСРР РєРРРїРРР��Р��. РРРРїРРР��С РІСРР��СРРС РґРС РєРРРґРР РРРґРСР�� РРР��РРРРР РїРРґСРРґСССС РєРРРРРґС. Торговое Оборудование

Как же ком¬мерческие организации пришли к такой апати

РРРє РР РєРРВРРССРСРєР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСР��СРР�� Рє СРРєРР РРїРСР��Р�� Р�� РґРРР РРСР��РїРСР��Р�� РІ РСРРВСРРР��Р�� РєРРРРРґ? РРґРРР Р��Р РїСР��СР��Р, РєРРє РС РїРРєРРСРІРРР�� РІ РіРРРІР 19, СРІРСРСВСС РРСРІРСРРРРССС. РССРіРР - РСРРІР��РґРР РР��РРєРР РСРРРРРР��Р СРРРРССР�� РєРРРРРґ РІ РІСССР��С ССРРРРРС ССРєРРІРРґССРІР. РЇРІРРРР��Р РєРРРРРґС, РєРСРСРР РС РРїР��ССРІРВРР, СССРССРІСРС РР��СС РР РР��РРРР ССРРІРР Р��РСРССР��Р��. РРСРРССС РР РРРСРРІРС Р ВРєРРРРРґРС ССРєРРІРРґР��СРРРРВ, СРРєРРіР СРІРРРР��С РІ РїСР��СРРґР РР СССРССРІСРС -РР ССРєРРІРРґССРР ССРРІРР РР��РєРРіРґР РР РїСРР��ССРРґР��С РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РРРіРґР ССРєРРІРРґР��СРРС РїСР��РР��РРСС РІ РєРРРРРґС, ССР РїСРР��ССРРґР��С РР��СС РїРСРРС, ССР РР Р��РіСРРС РґРІРРРСС СРРС: С РРґРРР ССРСРРС ССРєРРІРРґР��СРРС, Р С РґССРіРР в ССРССВРР��РєР РіССРїРїС. РР ССРРРРІР��ССС РєРРРРРіРР РР РРРїРРРСР СРРРСР��Р РґРРС РґРС РСВРґРР, РєРСРССРР�� СРїСРРІРСРС. РР РРСР РїРРґСРРР РїР Р��РСРССР��СРСРєРР ССССРєСССР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРССР��Р РєСР��ССРРРР��РРРІРРРРР РєРРРРРґС РІСР РРРССР Р�� РРРССР ССРРґР��С РІ РРРССР��Р. Р РРїССС РР СС РР РіССССРСС СРРС РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РР СССРРСССС Рє СРРСССРРР��С РєРРРРРґ СРРРРВСРРСРР. РСРССР РРР�� СРРє СРРС РІРРґСС. 21 РРР��Р СР СРїРРіРССР�� РСРРґССРРІССР СРРС СРСРР��РєРР, РєРСРСРРіР СРРСРєР ССР РїРСРРІРРР�� РІ РРРІСР РїСРРРєС. РС РРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС Р�� РґССРіР��С ССРССРР��РєРРІ РїР Р��РРРРР, РР ССР, РїРРРРСР, РІСР. Производство

[Стратегическая карта] Стратегическая карта — это графическое или табличное представление совокуп¬н

[Стратегическая карта] Стратегическая карта это графическое или табличное представление совокупности бизнес-целей, КФУ и функциональных целей и связей между ними. [Ключевой показатель деятельности] Ключевой показатель деятельности (КПД Key Performance Indicator, KPI) количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в конкретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели. [Целевое значение ключевого показателя деятельности] Целевое значение ключевого показателя деятельности числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответствующей области деятельности в заданном временном периоде. [Измеритель] Измеритель это простой (обычно учетный) показатель, значение которого формируется непосредственно при реализации бизнес-процессов и используется для вычисления одного или нескольких КПД. [Стратегические инициативы] Стратегическая инициатива соответствует конкретному мероприятию (или группе мероприятий), которое необходимо реализовать для того, чтобы было обеспечено достижение целевого значения одного или нескольких КПД. Стратегический уровень Основные цели компании на текущем этапе ее развития Построенное на основе перечисленных терминов дерево целей позволяет определить взаимосвязи КПД с различными уровнями управления предприятием (стратегическим, тактическим и оперативным). Общая модель этих взаимосвязей приведена на рисунке 2.2. Стратегические оценки Бизнес-цели Показа юли достижения цели Тактический уровень Области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей Оперативный уровень Мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД Бизнес-процессы Подразделения, функции, документы Количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения цели Тактические оценки Ключевые показатели деягчльнисти Критические факторы успеха Количественные агрегированные показатели, позволяющие анализировать текущую ситуацию в компании Измерители Действия Оперативные оценки Корпоративная оперативная отчетность 1Г Проблемы Рисунок 2.

Такого не может случиться в настоящей корпорации, скажете вы

Такого не может случиться в настоящей корпорации, скажете вы. Но это случилось - в компании Xerox. Тот, кто считает попкорн проявлением непрофессионализма, считает элитарность команды попросту разрушительным фактором. Распространено мнение, что если команда каким-то образом выделяется, это значит, что руководитель просто не выполняет свою работу. Приверженность группы корпоративному стандарту или единообразию является почти символом степени контроля со стороны руководителя. Однако с точки зрения людей, которыми руководят, этот символ убийственен. Чем более удобна подобная ситуация для руководителя, тем больше жизненной энергии теряет команда. Людям необходимо ощущение уникальности, чтобы жить в мире с собой, и если они не живут в мире с собой, то процесс кристаллизации не может начаться. Когда руководство душит уникальность, то может удушить все ее проявления. Люди просто начинают выражать свою уникальность в областях, неподвластных контролю. Скажем, сотрудники, обладающие извращенной гордостью за то, что ими трудно руководить, или за то, что их трудно мотивировать, или за то, что они не могут работать с другими, возможно, реагируют таким образом на слишком большую степень контроля. Почти наверняка они предпочли бы самовыражаться менее сложным способом, не приносящим вреда эффективности группы. Чем плоха команда, которая уникально производительна, или же уникальна в своем стремлении к качеству, или уникальна в своих возможностях сдачи предукта в сжатые сроки? Ничем, скажете вы, но даже такие номинально приемлемые формы уникальности выводят из равновесия многих руководителей. Они жалуются, что команды неуправляемы и нахальны. На деле же элитарность команды угрожает совсем не управляемости, но власти руководства. Команда может упорно продвигаться к успеху, а руководитель в это время обеспокоен, что его сочтут тряпкой. Вы пошли бы на то, чтобы сделать своих людей более производительными, более ориентированными на достижение цели, но при этом менее управляемыми? Ответ на такой вопрос проводит черту между великими руководителями и обычными, средними.

Никакие два чело¬века не должны работать на одинаковых местах

Никакие два человека не должны работать на одинаковых местах. Никакие два кафетерия не должны быть одинаковыми, равно как никакие две библиотеки или два конференц-зала. Строение, форма и организация пространства - это вопросы, вызывающие глубокий интерес людей, занимающих это пространство. Пространство должно соответствовать выполняемой в нем работе. И на любом уровне людям требуется возможность оставить свой след на рабочем месте. Возвращение в реальный мир Итак, какое же отношение все это имеет к вам? Если вы работаете на крупную организацию, то вряд ли сможете убедить руководителей признать ошибочность их путей и разрешить всем создавать рабочие места на века. И при этом, возможно, вы не хотите работать на маленькую компанию, для которой вполне естественно наличие очаровательных и уникальных рабочих мест. Тем не менее есть способ разместить своих людей в полном жизни пространстве, способствующем повышению производительности труда. Возможность эта существует потому, что пространство, построенное по генеральному плану, почти всегда заполнено до предела, так что постоянно приходится искать место для новых проектов. Если вы стоите во главе одного из таких проектов и место для проекта еще не найдено, обратите свой взор во внешний мир. Ходатайствуйте о переводе проектной группы за пределы корпоративного монолита. Вам могут отказать, но ведь поскольку в компании для вас нет подходящего места, могут и дать согласие. Дайте своим людям задание найти и обустроить собственное рабочее пространство. Не грустите, что там может не оказаться таких же пластиковых корзин или отсеков с вельветовой обшивкой, как в головном офисе. Если вам удастся арендовать заброшенный дом какого-нибудь общества или дом с участком, из которого получится недорогое, неповторимое и прекрасное пристанище для ваших людей, - что ж, значит, ваши люди будут пристроены не так, как остальные сотрудники компании. Кому какая разница, если это устраивает ваших сотрудников? Нет необходимости решать проблему рабочего пространства в масштабах всей организации.

В большинстве случаев таково первое, оно же фаталь¬ное, отклонение от вневременного способа строить

В большинстве случаев таково первое, оно же фатальное, отклонение от вневременного способа строить. Полные жизни, восхитительные, гармоничные места никогда не появляются на свет таким образом. Генеральный план создает образы чего-то грандиозного и обширного, образы пролетов из стали и бетона. Он подразумевает модульный подход и копирование, превращающие комплекс в гигантское целое, состоящее из идентичных элементов. Результат - стерильное единообразие и пространство, не привлекающее никого, кроме той Личности, в честь которой возведен этот монумент. Монолитное корпоративное пространство в большинстве случаев можно осмыслить лишь с точки зрения его символического значения для руководителей, по велению которых оно создавалось. Таков их плевок в вечность, достижение, которое просуществует еще очень долго. Взгляните, - торжествуют они, - взгляните на мои работы, о, Великие, и отчайтесь! Отчаяние, собственно говоря, - здесь единственно возможная реакция. Отсек, размноженный до самого горизонта, заставляет вас почувствовать себя пронумерованным винтиком. Будь это оруэлловская башня TransAmerica в Сан-Франциско или мавзолей AT&T на Мэдисон-авеню, результат тоскливо одинаков: удушье для личности. Генеральный план есть попытка навязать тоталитарный порядок. Единое, а значит, единообразное видение руководит всем. Нет двух мест, в которых одна задача решалась бы по-разному. Побочный эффект тоталитарного подхода в том, что историческая оценка здания не меняется с течением времени. Александер предлагает вместо генерального плана использовать мета-план. Это философия, согласно которой здание может расти эволюционным путем, постепенно выполняя потребности тех, кто его занимает. Ме-таплан состоит из трех частей: философии постепенного роста; набора шаблонов или общих принципов дизайна, регулирующих рост; локального влияния на дизайн тех, кто занимает пространство. В рамках метаплана объекты эволюционируют и посредством многочисленных легких изменений превращаются в университетские городки и сообщества взаимосвязанных зданий.

Открытое кимоно158 Сообщите о здоровье158 Освобождающие уловки160 Правила существуют, и мы их на

Открытое кимоно 158 Сообщите о здоровье 158 Освобождающие уловки 160 Правила существуют, и мы их нарушаем 161 Цыплята с губами 162 Кто здесь главный? 163 23. Химия формирования команд 164 Культ качества 165 Я признался ей в любви, когда женился на ней 166 Элитная команда 167 Не распыляйте силы 169 Сетевая модель поведения команды 169 Сложный выбор - меню китайской кухни 169 Компиляция 170 ЧАСТЬ V. УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ РАБОТЫ? ЗДЕСЬ? 171 24. Хаос и порядок 173 Наша главная проблема - прогресс 173 Пилотные проекты 174 Военные игры 175 Мозговой штурм 178 Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых 179 25. Свободные электроны 181 Феномен надомного промысла 181 Гуру, научные сотрудники, интрапренеры 182 Никакой родительской опеки 184 26. Хольгер Датчанин 185 Почему я? 185 Спящий гигант 186 Как пробудить Хольгера 187 ЧАСТЬ VI. НАСЛЕДИЕ PEOPLEWARE 189 27. Снова о травле команд 191 Проклятые плакаты 191 Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект 193 28. Конкуренция 195 Рассмотрим аналогию 195 Нужно ли это? О важности обучения 196 Снова и снова о травле команд 197 Перепутанные метафоры 198 29. Программы модернизации процессов 200 Краткий исторический экскурс 200 Парадокс модернизации процессов 201 Это же выгодно 202 Новый мировой рекорд во всех категориях 205 Модернизация процессов: ведет ли она к Темной стороне? 206 Великое противоречие модернизации процессов 207 30. Как сделать перемены возможными 208 А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта 209 Классная идея, босс. Займусь немедленно 210 Другая модель изменений 212 Безопасность прежде всего 214 31. Человеческий капитал 216 Что касается людей 217 Кому какое дело? 218 Оценка вложений в человеческий капитал 218 Какова длина взлетной полосы для опытного работника? 220 Под дудку Уолл-стрит 221 32. Обучение организаций 222 Опыт и обучение 222 Пример перестройки 223 Главный вопрос про обучение организаций 224 Команда руководителей 225 Опасность пустого пространства 226 33. Самый страшный грех в руководстве - это 227 К примеру 227 Собрания, посвященные положению дел, нужны, чтобы подчеркивать положение 228 Преждевременный набор 229 Снова дробление 231 Уважайте свои вложения 232 34.