Люди ищут руководителей в открытых кимоно

РСРґР�� Р��ССС ССРєРРІРРґР��СРРРР РІ РСРєССССС РєР��РРРР. РРР�� РїРРРС СРСР��РРССР�� РР РїРРґРІРССР�� СРІРР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР, РґРРР РСРР�� СР РїССРСССС Р��СРїРССР��СС СР Р��РР�� Р��РРР СРСРРР��Р. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РР РРРСРРР��СРРСРСС РїРРР��СР��СС РїСРРґРССРРІРРВРС СРРР�� СРРР. РСРїРССР С РіСРРРР�� Р СРСРРґР��РР СРРР��РґРССССС РРССР�� РРРССРРСР��Р РєРРССРССР��СРРІРР РРРєРСРССР РєРРРїРРР��Р�� РР РїСРРґРРС РїРСССРРРР��С РРґРСРРІРР РєРСРїРСРСР��РІРРР СРСР��РРСРРР ССРРґС. РРґР��Р Р��Р РРіР СРРІРСРРІ: СРРСРСРСС РСРґСР РР СРРСС РР��РРєР��С ССРРІРСС ССРССРІРРІРСС РІ РІСРРСР РєРРРРРґС. РР РїСРРєСР��РєР РєРРРїРРР��С РРССРІРСРР РРРІСР РїСРРРєСС РР СРРССРРР��РРРІРРРРР РґРСРєР РРССРІРРРР��Р. РСРґР�� СРРРССРССРРСРР СРСРР��СРРІРРР�� РєРРРРРґС-РєРРРґР��РґРСС РР СРРСРРРСРєС РїСРРРєСРРІ, Р РРСРР РїРРґРВРІРРР�� РРСРІРєР��. РСРР�� РІС РРРРґРСР СРРРСРСС С РРїСРРґРРРРРСРР�� СРСССРґРР��РєРРР��, СР РїСРССР СРєРРРґСРІРРСР СРІРР�� СРРСРР Р�� ССССРР��РІРРСР СРРІРРССРСС РїСРРРРСРВСР��С СРІРРРіР РІР��РґРРР��С РїСРРРєСР. РСРРРєР РїСРР��РРІРРґР��ССС РР РСРРРІР СРРіР, РРВСРєРРСРєР СРСРСР РІС РїРРґСРРґР��СР РґРС РРРґРСР��, РРСРєРРСРєР СРСРСР РґРРїРРРСРСР СРїРСРРРРССР�� РґССРі РґССРіР Р�� РРСРєРРСРєР РРРРРСРРР��Р РІРСРР РіССРїРїС РР ССРС РїСРРРєС РРРРС РїРРРСРСС РґССРіР��Р РїСРРРєСРР РєРРРїРРР��Р��. РРРРїРРР��С РІСРР��СРРС РґРС РєРРРґРР РРРґРСР�� РРР��РРРРР РїРРґСРРґСССС РєРРРРРґС. Торговое Оборудование

Как же ком¬мерческие организации пришли к такой апати

РРРє РР РєРРВРРССРСРєР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСР��СРР�� Рє СРРєРР РРїРСР��Р�� Р�� РґРРР РРСР��РїРСР��Р�� РІ РСРРВСРРР��Р�� РєРРРРРґ? РРґРРР Р��Р РїСР��СР��Р, РєРРє РС РїРРєРРСРІРРР�� РІ РіРРРІР 19, СРІРСРСВСС РРСРІРСРРРРССС. РССРіРР - РСРРІР��РґРР РР��РРєРР РСРРРРРР��Р СРРРРССР�� РєРРРРРґ РІ РІСССР��С ССРРРРРС ССРєРРІРРґССРІР. РЇРІРРРР��Р РєРРРРРґС, РєРСРСРР РС РРїР��ССРІРВРР, СССРССРІСРС РР��СС РР РР��РРРР ССРРІРР Р��РСРССР��Р��. РРСРРССС РР РРРСРРІРС Р ВРєРРРРРґРС ССРєРРІРРґР��СРРРРВ, СРРєРРіР СРІРРРР��С РІ РїСР��СРРґР РР СССРССРІСРС -РР ССРєРРІРРґССРР ССРРІРР РР��РєРРіРґР РР РїСРР��ССРРґР��С РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РРРіРґР ССРєРРІРРґР��СРРС РїСР��РР��РРСС РІ РєРРРРРґС, ССР РїСРР��ССРРґР��С РР��СС РїРСРРС, ССР РР Р��РіСРРС РґРІРРРСС СРРС: С РРґРРР ССРСРРС ССРєРРІРРґР��СРРС, Р С РґССРіРР в ССРССВРР��РєР РіССРїРїС. РР ССРРРРІР��ССС РєРРРРРіРР РР РРРїРРРСР СРРРСР��Р РґРРС РґРС РСВРґРР, РєРСРССРР�� СРїСРРІРСРС. РР РРСР РїРРґСРРР РїР Р��РСРССР��СРСРєРР ССССРєСССР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРССР��Р РєСР��ССРРРР��РРРІРРРРР РєРРРРРґС РІСР РРРССР Р�� РРРССР ССРРґР��С РІ РРРССР��Р. Р РРїССС РР СС РР РіССССРСС СРРС РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РР СССРРСССС Рє СРРСССРРР��С РєРРРРРґ СРРРРВСРРСРР. РСРССР РРР�� СРРє СРРС РІРРґСС. 21 РРР��Р СР СРїРРіРССР�� РСРРґССРРІССР СРРС СРСРР��РєРР, РєРСРСРРіР СРРСРєР ССР РїРСРРІРРР�� РІ РРРІСР РїСРРРєС. РС РРРРСР ССРєРРІРРґР��СРРС Р�� РґССРіР��С ССРССРР��РєРРІ РїР Р��РРРРР, РР ССР, РїРРРРСР, РІСР. Производство

[Стратегическая карта] Стратегическая карта — это графическое или табличное представление совокуп¬н

[Стратегическая карта] Стратегическая карта это графическое или табличное представление совокупности бизнес-целей, КФУ и функциональных целей и связей между ними. [Ключевой показатель деятельности] Ключевой показатель деятельности (КПД Key Performance Indicator, KPI) количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в конкретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели. [Целевое значение ключевого показателя деятельности] Целевое значение ключевого показателя деятельности числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответствующей области деятельности в заданном временном периоде. [Измеритель] Измеритель это простой (обычно учетный) показатель, значение которого формируется непосредственно при реализации бизнес-процессов и используется для вычисления одного или нескольких КПД. [Стратегические инициативы] Стратегическая инициатива соответствует конкретному мероприятию (или группе мероприятий), которое необходимо реализовать для того, чтобы было обеспечено достижение целевого значения одного или нескольких КПД. Стратегический уровень Основные цели компании на текущем этапе ее развития Построенное на основе перечисленных терминов дерево целей позволяет определить взаимосвязи КПД с различными уровнями управления предприятием (стратегическим, тактическим и оперативным). Общая модель этих взаимосвязей приведена на рисунке 2.2. Стратегические оценки Бизнес-цели Показа юли достижения цели Тактический уровень Области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей Оперативный уровень Мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД Бизнес-процессы Подразделения, функции, документы Количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения цели Тактические оценки Ключевые показатели деягчльнисти Критические факторы успеха Количественные агрегированные показатели, позволяющие анализировать текущую ситуацию в компании Измерители Действия Оперативные оценки Корпоративная оперативная отчетность 1Г Проблемы Рисунок 2.

Такого не может случиться в настоящей корпорации, скажете вы

Такого не может случиться в настоящей корпорации, скажете вы. Но это случилось - в компании Xerox. Тот, кто считает попкорн проявлением непрофессионализма, считает элитарность команды попросту разрушительным фактором. Распространено мнение, что если команда каким-то образом выделяется, это значит, что руководитель просто не выполняет свою работу. Приверженность группы корпоративному стандарту или единообразию является почти символом степени контроля со стороны руководителя. Однако с точки зрения людей, которыми руководят, этот символ убийственен. Чем более удобна подобная ситуация для руководителя, тем больше жизненной энергии теряет команда. Людям необходимо ощущение уникальности, чтобы жить в мире с собой, и если они не живут в мире с собой, то процесс кристаллизации не может начаться. Когда руководство душит уникальность, то может удушить все ее проявления. Люди просто начинают выражать свою уникальность в областях, неподвластных контролю. Скажем, сотрудники, обладающие извращенной гордостью за то, что ими трудно руководить, или за то, что их трудно мотивировать, или за то, что они не могут работать с другими, возможно, реагируют таким образом на слишком большую степень контроля. Почти наверняка они предпочли бы самовыражаться менее сложным способом, не приносящим вреда эффективности группы. Чем плоха команда, которая уникально производительна, или же уникальна в своем стремлении к качеству, или уникальна в своих возможностях сдачи предукта в сжатые сроки? Ничем, скажете вы, но даже такие номинально приемлемые формы уникальности выводят из равновесия многих руководителей. Они жалуются, что команды неуправляемы и нахальны. На деле же элитарность команды угрожает совсем не управляемости, но власти руководства. Команда может упорно продвигаться к успеху, а руководитель в это время обеспокоен, что его сочтут тряпкой. Вы пошли бы на то, чтобы сделать своих людей более производительными, более ориентированными на достижение цели, но при этом менее управляемыми? Ответ на такой вопрос проводит черту между великими руководителями и обычными, средними.

Никакие два чело¬века не должны работать на одинаковых местах

Никакие два человека не должны работать на одинаковых местах. Никакие два кафетерия не должны быть одинаковыми, равно как никакие две библиотеки или два конференц-зала. Строение, форма и организация пространства - это вопросы, вызывающие глубокий интерес людей, занимающих это пространство. Пространство должно соответствовать выполняемой в нем работе. И на любом уровне людям требуется возможность оставить свой след на рабочем месте. Возвращение в реальный мир Итак, какое же отношение все это имеет к вам? Если вы работаете на крупную организацию, то вряд ли сможете убедить руководителей признать ошибочность их путей и разрешить всем создавать рабочие места на века. И при этом, возможно, вы не хотите работать на маленькую компанию, для которой вполне естественно наличие очаровательных и уникальных рабочих мест. Тем не менее есть способ разместить своих людей в полном жизни пространстве, способствующем повышению производительности труда. Возможность эта существует потому, что пространство, построенное по генеральному плану, почти всегда заполнено до предела, так что постоянно приходится искать место для новых проектов. Если вы стоите во главе одного из таких проектов и место для проекта еще не найдено, обратите свой взор во внешний мир. Ходатайствуйте о переводе проектной группы за пределы корпоративного монолита. Вам могут отказать, но ведь поскольку в компании для вас нет подходящего места, могут и дать согласие. Дайте своим людям задание найти и обустроить собственное рабочее пространство. Не грустите, что там может не оказаться таких же пластиковых корзин или отсеков с вельветовой обшивкой, как в головном офисе. Если вам удастся арендовать заброшенный дом какого-нибудь общества или дом с участком, из которого получится недорогое, неповторимое и прекрасное пристанище для ваших людей, - что ж, значит, ваши люди будут пристроены не так, как остальные сотрудники компании. Кому какая разница, если это устраивает ваших сотрудников? Нет необходимости решать проблему рабочего пространства в масштабах всей организации.

В большинстве случаев таково первое, оно же фаталь¬ное, отклонение от вневременного способа строить

В большинстве случаев таково первое, оно же фатальное, отклонение от вневременного способа строить. Полные жизни, восхитительные, гармоничные места никогда не появляются на свет таким образом. Генеральный план создает образы чего-то грандиозного и обширного, образы пролетов из стали и бетона. Он подразумевает модульный подход и копирование, превращающие комплекс в гигантское целое, состоящее из идентичных элементов. Результат - стерильное единообразие и пространство, не привлекающее никого, кроме той Личности, в честь которой возведен этот монумент. Монолитное корпоративное пространство в большинстве случаев можно осмыслить лишь с точки зрения его символического значения для руководителей, по велению которых оно создавалось. Таков их плевок в вечность, достижение, которое просуществует еще очень долго. Взгляните, - торжествуют они, - взгляните на мои работы, о, Великие, и отчайтесь! Отчаяние, собственно говоря, - здесь единственно возможная реакция. Отсек, размноженный до самого горизонта, заставляет вас почувствовать себя пронумерованным винтиком. Будь это оруэлловская башня TransAmerica в Сан-Франциско или мавзолей AT&T на Мэдисон-авеню, результат тоскливо одинаков: удушье для личности. Генеральный план есть попытка навязать тоталитарный порядок. Единое, а значит, единообразное видение руководит всем. Нет двух мест, в которых одна задача решалась бы по-разному. Побочный эффект тоталитарного подхода в том, что историческая оценка здания не меняется с течением времени. Александер предлагает вместо генерального плана использовать мета-план. Это философия, согласно которой здание может расти эволюционным путем, постепенно выполняя потребности тех, кто его занимает. Ме-таплан состоит из трех частей: философии постепенного роста; набора шаблонов или общих принципов дизайна, регулирующих рост; локального влияния на дизайн тех, кто занимает пространство. В рамках метаплана объекты эволюционируют и посредством многочисленных легких изменений превращаются в университетские городки и сообщества взаимосвязанных зданий.

Открытое кимоно158 Сообщите о здоровье158 Освобождающие уловки160 Правила существуют, и мы их на

Открытое кимоно 158 Сообщите о здоровье 158 Освобождающие уловки 160 Правила существуют, и мы их нарушаем 161 Цыплята с губами 162 Кто здесь главный? 163 23. Химия формирования команд 164 Культ качества 165 Я признался ей в любви, когда женился на ней 166 Элитная команда 167 Не распыляйте силы 169 Сетевая модель поведения команды 169 Сложный выбор - меню китайской кухни 169 Компиляция 170 ЧАСТЬ V. УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ РАБОТЫ? ЗДЕСЬ? 171 24. Хаос и порядок 173 Наша главная проблема - прогресс 173 Пилотные проекты 174 Военные игры 175 Мозговой штурм 178 Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых 179 25. Свободные электроны 181 Феномен надомного промысла 181 Гуру, научные сотрудники, интрапренеры 182 Никакой родительской опеки 184 26. Хольгер Датчанин 185 Почему я? 185 Спящий гигант 186 Как пробудить Хольгера 187 ЧАСТЬ VI. НАСЛЕДИЕ PEOPLEWARE 189 27. Снова о травле команд 191 Проклятые плакаты 191 Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект 193 28. Конкуренция 195 Рассмотрим аналогию 195 Нужно ли это? О важности обучения 196 Снова и снова о травле команд 197 Перепутанные метафоры 198 29. Программы модернизации процессов 200 Краткий исторический экскурс 200 Парадокс модернизации процессов 201 Это же выгодно 202 Новый мировой рекорд во всех категориях 205 Модернизация процессов: ведет ли она к Темной стороне? 206 Великое противоречие модернизации процессов 207 30. Как сделать перемены возможными 208 А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта 209 Классная идея, босс. Займусь немедленно 210 Другая модель изменений 212 Безопасность прежде всего 214 31. Человеческий капитал 216 Что касается людей 217 Кому какое дело? 218 Оценка вложений в человеческий капитал 218 Какова длина взлетной полосы для опытного работника? 220 Под дудку Уолл-стрит 221 32. Обучение организаций 222 Опыт и обучение 222 Пример перестройки 223 Главный вопрос про обучение организаций 224 Команда руководителей 225 Опасность пустого пространства 226 33. Самый страшный грех в руководстве - это 227 К примеру 227 Собрания, посвященные положению дел, нужны, чтобы подчеркивать положение 228 Преждевременный набор 229 Снова дробление 231 Уважайте свои вложения 232 34.

Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним

Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним. Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо. Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество. Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде. Проведение совещания по сплочению команды Иногда, если проект разрабатывается в течение длительного периода времени, управляющий проектом ощущает необходимость формального совещания по сплочению команды, целью которого является улучшение рабочих процессов. Это совещание тем более необходимо, если команда в своем развитии приближается к переходному периоду. Целью такого совещания является повышение эффективности проектной команды посредством лучшего управления потребностями проекта и процессами, происходящими в группе. Это взгляд команды изнутри на свою собственную работу, поведение и культуру с целью устранить контрпродуктивное поведение и усилить функционально-продуктивное. Проектная команда анализирует свою работу и старается разработать стратегию по ее улучшению. Часто для помощи в проведении собрания приглашают внешнего консультанта или назначают внутреннего специалиста по вопросам персонала. Это дает больше объективности, позволяет управляющему проектом самому стать участником собрания и дает возможность услышать мнение специалиста по динамике группы. Более того, если перед собранием необходимо собрать информацию, члены команды могут быть более откровенными с посторонним.

Например, представьте себе, что президент фирмы объявляет о том, что главным приоритетом для них яв

Например, представьте себе, что президент фирмы объявляет о том, что главным приоритетом для них является наиболее полное удовлетворение требований заказчика. Теперь представьте себе, как повлияет это заявление на организацию, если после всего сказанного президент, как обычно, скроется за стеной бизнеса и не станет лично руководить несколькими группами, которые должны специально заниматься изучением потребностей заказчиков и их жалобами. Реакция на кризис Иногда организации проходят через определенные моменты в своей истории, когда их ценности и приоритеты подвергаются испытаниям и наиболее четко проявляются. Например, в середине 80-х одно предприятие Hewlett-Packard (HP) работало лишь на 10% от своей производственной мощности. Ходили слухи о соответственных сокращениях и служебных переводах. Однако, одним из основных принципов культуры HP были обязательства перед своими служащими. Вместо драконовских увольнений, управление фирмы решило перевести работников на 9-дневный рабочий график в течение двух недель, с 10%-ным сокращением зарплаты для всех. Они также поощряли уход своих сотрудников в годичные учебные отпуска с целью повышения квалификации и получения соответствующих дипломов, что в дальнейшем помогло бы им с трудоустройством. Таким образом, фирма четко показала своим работникам, как для нее важны работники. Такое отношение укоренилось в фольклоре фирмы и сейчас помогает укреплять и подчеркивать этот аспект культуры. Стимулирование и продвижение по службе Работники также составляют мнение о культуре своей организации по системе поощрений. Поощрения и наказания за определенное поведение много говорят работникам о приоритетах и ценностях как отдельного управляющего, так и организации в целом. Понятно, какие различные сигналы посылаются, если достойный подчиненный, который справедливо критиковал предложения топ-менеджмента, либо получает повышение, либо переводится на менее престижный участок работы. Или каковы ценности организации, если работник, попавшийся на неэтичном поведении, получил устное замечание, или если его уволили.

Палмер ужас¬но переживал, но был вынужден отказать Олдсу

Палмер ужасно переживал, но был вынужден отказать Олдсу. Он чувствовал себя виноватым, когда слушал, как Олдс по телефону объясняет сыну, почему они не могут пойти на матч. Палмер наконец решил обратиться к Сэндз с просьбой вмешаться и решить проблему. Но когда он, набравшись смелости, позвонил ей, оказалось, что она будет на месте только на следующей неделе. Положив трубку, он подумал, что, может быть, все наладится само собой. Две недепи спустя Сэндз неожиданно появилась в офисе у Палмера и сказала, что им нужно поговорить об Олдсе. Палмер обрадовался, решив, что теперь-то он ей про все расскажет. Но и слова сказать не успел, как Сэндз рассказала, что накануне у нее был Олдс, который признался, что ему очень трудно совмещать работу над проектами Палмера и Кросби. Ему трудно во второй половине дня сосредоточиться на аудите, потому что он не поможет переключиться с проблем, связанных с консалтингом, которые они решали не далее как утром. Он старался работать дольше, пытаясь уложиться во время обоих проектов, но это создает проблемы дома. Суть в том, что он находится в постоянном напряжении и не может справиться с ситуацией. Он просил перевести его в команду Кросби. Он не винит Палмера ни в чем, на оборот, он о Палмере очень высокого мнения. Просто консалтинговая работа нравится ему больше, она более интересная. В заключение Сэндз сказала: Мы говорили долго, и в итоге я с ним согласилась. Мне очень неприятно так поступать, Брюс, но Олдс очень ценный работник, и я считаю такое решение лучшим для фирмы. Как бы вы ответили на ее решение, будь вы на месте Палмера? Мог ли Палмер что-либо сделать, чтобы не потерять Олдса? Какие преимущества и недостатки организации матричного типа выявляет данная ситуация? Что бы мог сделать менеджмент М&М, чтобы более эффективно разрешать проблемы, подобные описанной выше? - Руководитель команды Управляющий проектом Руководитель команды Руководитель команды УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Orion Sistems Офис взорвался аплодисментами, когда по внутреннему радио объявили, что Orion только что получил правительственный заказ на строительство высокоскоростных поездов следующего поколения на легких рельсах.

Факторы неопределенности рассматриваются как специфические риски, методы управления которыми до нед

Факторы неопределенности рассматриваются как специфические риски, методы управления которыми до недавнего времени не были разработаны. Первые решения, направленные на снижение неопределенности, появились в области так называемого контрактинга. Они состоят в том, что тип контракта и стиль работы в проекте определяются исходя из структуры неопределенности. Р. Тернер [20] рассматривает различные подходы участвующих в проектном контракте сторон (Заказчика и Исполнителя) и показывает, что путь к успеху в проектах высокой неопределенности лежит в создании и отражении должным образом в контракте того, что мы назвали бы атмосферой конструктивного партнерства. Это означает, что контракт должен являться средством гармонизации интересов сторон путем обеспечения: в соответствующих общим целям стимулов; в гибкого и дальновидного управления в условиях неопределенности; снижения трансакционных издержек; наличия необходимых мер предосторожности. Р. Тернер предложил развернутую классификацию контрактов, используемую как инструмент управления неопределенностью, и стратегию выбора тина контракта, учитывающую следующие параметры: в сложность проекта (простой, масштабный, сложный, многоэтапный и т.д.); ответственность за риск (отвечает только Заказчик, только Исполнитель или обе стороны); природа неопределенности в проекте (источники рисков в продукте проекта, в методе создания продукта, в управлении проектом, разнообразные источники рисков). Для сложных проектов и программ Д. Домбкинс рассматривает использование специальной технологии контрактинга Governance Contracting, основой для разработки которой послужил подход Integrated Alliancing, применяемый на уровне бизнес-планирования [21J. Анализ развития контрактинга за период 1989-2001 гг. позволяет разделить традиционные контракты и так называемые контракты отношений. В качестве условной границы служит появление в 1994 г. контрактов типа партнерства. Причину развития форм контрактинга автор видит в усложнении отношений сторон при реализации все более сложных проектов и программ в условиях постоянно растущей неопределенности делового окружения.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, т

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию. Сумма издержек всех рабочих пакетов или операций представляет общие прямые издержки проекта. При составлении графика, подобного графику на рис. 6-1, необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, й затем найти общие прямые издержки i 60 х / о. 50 Точка низкой стоимости продолжительности плана 40 ^ "Q ** / 30 20 10 Косвенные издержки I _1_ 4 6 8 10 12 14 16 Продолжительность проекта Рис. 6-1. График стоимости времени выполнения проекта для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается; процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле. Сокращение времени выполнения проекта Методы сокращения времени выполнения проекта (операций критического пути) ограничены. Снижение качества одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом. Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам также освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта. Однако вряд ли такая альтернатива рассматривалась на ранних стадиях планирования, поэтому она не может быть эффективным средством для сокращения графика на более позднем этапе. Наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы.

Разработка сетевого графика типа ОС Воспользуемся исходными данными из таблицы А 4-1 для построен

Разработка сетевого графика типа ОС Воспользуемся исходными данными из таблицы А 4-1 для построения сетевого графика типа ОС, соответствующего проекту создания бизнесцентра Колла. На основе этих данных первые 4 операции можно начертить так, как показано на рис. А 4-3. Операция А (1-2) ( одобрение заявки) должна быть завершена до начала операций В(2-4), С(2-3)и D(2-6). Здесь мы сталкиваемся с проблемой, общей для всех сетей типа ОС. Операции Е предшествуют операции В и С. Естественно, возникает желание начертить стрелки операций В и С от события 2 сразу к событию 4, которое является началом для операции Е. Однако в результате операции В и С обе будут иметь одинаковые номера (2-4). В подобных случаях, когда две или несколько операций параллельны и имеют одни и те же блоки начала и окончания, вводится фиктивная операция, с тем чтобы обеспечить каждой операции ее собственный идентификационный номер. Фиктивная операция изображается в виде пунктирной линии со стрелкой с продолжительностью 0. Фиктивную операцию можно поставить перед или после операций В или С, какпоказано на рис. А4-4 (см. отАдоБ). На рис. А4-4Е мы поместили ее после операции С, обозначив ее X или 3-4. Операция F на рис. А 4-4Е указывает на другую проблему сетевого графика, связанную с тем, что имеет место определенная зависимость между (Е) Рис. А 4-4. Части сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла операциями, но соединять эти операции неудобно. В этом случае можно использовать фиктивную операцию для поддержания логической зависимости в сети. Операции F предшествуют операции В, С и D. Фиктивная операция Y (4-5) необходима, так как операция В предшествует операциям Е и F. Фиктивная операция поддерживает логику и последовательность. Фиктивную операцию 3-5 можно убрать, поскольку она является лишней; ее устранение не изменит предполагаемых отношений - конечное событие 4 предшествует операции F. Обычно первый вариант сетевого графика содержит много фиктивных операций. После проведения прямого и обратного анализа можно будет устранить некоторые фиктивные операции, которые были введены ради поддержания логики проекта.

4-7. Прямой анализ сетевого графика типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Колла Вы добавля

4-7. Прямой анализ сетевого графика типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Колла Вы добавляете время операции на каждом шаге анализа (ES + Dur = = EF) Вы переносите раннее завершение (EF) предшествующей операции до следующей, у которой оно же становится временем раннего начала (ES), если только Последующая операция не является операцией слияния, В этом случае вы выбираете самое большое по значению время раннего окончания (EF) среди всех непосредственно предшествующих операций. В нашем примере на рис.4-7 EF для операции F (30) проводится до операции G, где становится ее ES (30). Мы видим, что операция Н является операцией слияния и, следовательно, необходимо найти самое большое по значению EF у непосредственно предшествующих ей операций (Е и G). В этом случае выбор происходит между временем EF 35 и 200; выбор ES операции Н 200 EF для операции Н (235) становится самым ранним расчетным временем (ТЕ), когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях. Таким образом, на все три вопроса, которые ставятся в процессе прямого анализа, были получены ответы, т.е. было рассчитано время раннего начала (ES), раннего окончания (EF) и определена продолжительность проекта (ТЕ) в целом. Обратный анализ определение поздних сроков завершения операций Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала (LS) и окончания (LF) выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. У этой операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения (EF) (или в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим (EF)). В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки.

п. Применяется банками при выдаче ссуд, при за¬ключении договора на овердрафт и др., собственником п

п. Применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и др., собственником проекта при продаже продукции проекта в кредит, инвестором при определении сумм вложения капитала и т.п. Залог. Продукция проекта может являться залогом при получении кредита. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, письменного соглашения между кредитодателем и заемщиком, детализирующего зависимость между сроками и условиями займа и заложенным активом. Тесты и задания Выберите один или несколько правильных ответов. 14.1. Риск в терминах ожидаемой денежной стоимости оценивается как произведение вероятности на денежную оценку его последствий. Определите, какой из перечисленных ниже рисков проекта является максимальным: а) колебания цен: вероятность 0,3, оценка последствий 10 млн дол. США; б) сбои в системе поставок: вероятность 0,2, оценка последст- вий 14 млн дол. США; в) ошибки в маркетинге: вероятность 0,2, оценка последствий 10 млн дол. США; г) увеличение продолжительности проекта: вероятность 0,1, оцен- ка последствий 20 млн дол. США; д) мировой экономический кризис: вероятность 0,1, оценка по- следствий 29 млн дол. США. 754 14.2. Анализ чувствительности проекта: а) позволяет определить степень устойчивости проекта по отноше- нию к возможным изменениям условий его реализации; б) позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных пере- менных, необходимых для расчета; в) предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) раз- вития проекта' и их сравнительную оценку. 14.3. При анализе рисков используется иерархическая модель: а) структура разбиения работ; б) дерево работ; в) дерево ресурсов; г) структура разбиения рисков; д) организационная структура. 14.4. К методам анализа рисков можно отнести: а) сетевые матрицы; б) анализ чувствительности; в) матрицу ответственности; г) дерево целей; д) метод освоенного объема. 14.5. К методам минимизации рисков можно отнести: а) страхование; б) резервирование средств; в) хеджирование; г) распределение рисков; д) дисконтирование.

Автомобиль состоит из нескольких подсистем (топливная система, механика, электрика и пр

Автомобиль состоит из нескольких подсистем (топливная система, механика, электрика и пр.), обеспечивающих осуществление основного процесса, передвижения автомобиля. Каждая из отдельно взятых функциональных подсистем обеспечивает выполнение специализированных операций, которые связаны горизонтальными связями с операциями друтих функциональных подсистем и только вместе с ними обеспечивают выполнение основного процесса. Оптимальной реализации функций одной из подсистем недостаточно для эффективного выполнения всего процесса. Для этого необходима слаженная работа всех подсистем, обеспечивающих процесс. В изучении организационной структуры управления проектом до последнего времени доминировала концепция, согласно которой основные решения, закладываемые с помощью организационной структуры в организацию управления проектом, касались исключительно распределения властных полномочий. Иными словами, организационная структура представлялась исключительно как система вертикальных отношений, осуществляющих административно-властные коммуникации. Но для современного мира, в особенности для управления проектом, такая трактовка представляется слишком узкой, так как само восприятие власти даже в рамках обычных организационных структур претерпевает серьезные изменения. Помимо вертикальных отношений начальник подчиненный возникают другого рода взаимозависимости и взаимовлияния между структурными единицами, которые по своему содержанию не являются властными, управленческими, так как касаются исполнения и реализации работ, но объективно становятся проводниками управленческого взаимодействия. Так, сегодня становится очевидным, что в современной интеллектуально емкой и постоянно обучающейся организации структурные единицы, изначально не наделенные управленческими полномочиями, но обладающие дополнительным ресурсом информации и способностями к самообучению, приобретают возможность управленческого воздействия. Во многих российских и зарубежных компаниях есть специалисты, которые формально не обладают никаким административным ресурсом, но могут воздействовать на друтих сотрудников в силу того, что располагают нужной для этих сотрудников информацией, способны лучше или быстрее найти эту информацию либо могут создать соответствующий интеллектуальный, информационный продукт самостоятельно.

Закрыть все партнерские счета31 /12Гуидо7

Закрыть все партнерские счета31 /12Гуидо7. Перераспределить проектную команду16/12Софи8. Оценка поставщика программного обеспечения31/12МайоИспользовать стандартный опросный листперсонала31/12СофиОтдел кадров, разработка и администрирование9. Итоговый отчет и собрание по полученным урокам4/1ХансУведомление всех заинтересованных10. Внесение полученных уроков в базу данных10/1МайкеСвязаться с отделом информации11. Распределение наградСофиУведомление всех заинтересованных Проект Euro Conversion Заказчик Финансовый отдел Руководитель проекта Ганс Крамер Дата завершения 12 декабря XX Рис.13-1. Перечень операций по закрытию проекта European Space Launch, AG Используя приведенную шкалу. Не согласен оцените утвержденияСогласен1. Команду объединяло чувство общей цели, 12345каждый участник старался содействоватьдостижению целей проекта2. Уважали точку зрения других. Поощря- 12345лось высказывание разных мнений3. Взаимодействие членов команды прохо- 12345дило в приятной и доброжелательнойатмосфере Таблица 13-3. ПРИМЕР ОЦЕНКИ КОМАНДЫ И ИЗУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Введение ^ 1 Экономический Правовой/Политический Культурный Рис. 14-1. Факторы окружения, влияющие на международные проекты Правовой/политический фактор Выехавшие в другую страну управляющие проектом должны работать в соответствии с законами и правилами страны-устроительницы. Политическая стабильность и местные законы сильно влияют на выполнение проектов. Конечно, эти законы прежде всего защищают местных рабочих, поставщиков и остальное окружение. Например, какова будет степень контроля со стороны правительственных агентств? Как относится федеральная Сокращение времени выполнения проекта 6 Определение проекта 3 Оценка сложностиСредняяЧисловыполняласьпроизводительностьпроектовПрограммистом8.019Начальником6.623Программистом и начальником7.816 Таблица 5.1. Производительность как функция оценки сложности (частичный результат) Рис. 8.1. Вариации производительности /ноюй i\mmv пгоизюдито1Ы1ости Рис.

.7100101082101201515Общая BCWS по периоду006312221101441415Кумулятивная BCWS по периоду0063759809010

.7100101082101201515Общая BCWS по периоду006312221101441415Кумулятивная BCWS по периоду00637598090104108122122137 Рис. 12-9. Расходы по реализации опорного плана проекта Потребности основной сметы Отдел А SV=6-6=0 CV^6-8=(-2)CA-1 BCWS=6 BCWP=6 ACWP=8CA-6 BCWS=9ОрганизацияО "1 II1-Отдел В SV=15-!5=0 CV=15-6=-+9 CA-3 BCWS=15 ]=o BCWP=15 ACWP=6 ' Отдел С SV=16-6=+10 CV=16-12=+4 CA-4 BCWS=6 ]=10 BCWP=16 ,_4 ACWP=12 Отдел D SV=10-10=0 CV=10-6=+4-CA-2 BCWS=10 ]=o BCWP=10 . , ACWP=4 JCA-5 BCWS=0 ] =0 BCWP=0 г =(_2) ACWP=<-2) .CA-8 BCWS=0 Рис. 12-13. Период 4. Сворачивание проекта по промежуточным результатам, организации и счету издержек ПоказательСтоимость (CPI)График/сроки (SPI)> 1.00Ниже стоимостиОпережает график/сроки= 1.00Соответствует стоимостиСовпадает с графиком/сроками> 1.00Выше стоимостиОтстает от графика/сроков Таблица 12-2. РАСШИФРОВКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ Время Рис. 12-14. Влияние изменений масштаба на основу проекта ОперацияРабота, выполненная на данный периодОбщая стоимость при завершении Сметная СТОИМОСТЬ выполненных работ (BCWP)Фактическая цена (ACWP)Превыше-ние/не-достиже-ние ценыСметная стоимость в кумулятивной основе (BCWS)Последняя пересмотренная ценаПревыше-ние/не-достиже-ние цены12345678Общая 160 140 120 100 80 60 40 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 5. Используя данную информацию, закончить отчет об основе и статусе для периода 7. Ваш отчет о статусе должен включать SV, CV, CPI, SPI, PCI (В), PCI (С), отчет об итоговой стоимости и график стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта, объясните управляющему проектом, каков текущий и будущий прогнозируемый статус проекта в конце периода 7. Дополнительная информация в конце периода 7: Операции 1 и 2 завершены, и факт не совпал со сметой. Операции 3, 4 и 6 в процессе. Операция 3 завершена на 60% в долларах. Операция 6 завершена на 75% в долларах, стоимость по завершении пересмотрена.

Такой руководитель может ухитриться сдать РїСЂРѕРґСѓРєС‚ РїРѕС

РРРєРР ССРєРРІРРґР��СРРС РРРРС ССР��ССР��СССС СРґРСС РїСРРґСРєС РїРСРР РґРІРРґСРСР�� РІРССР��Р, СРСС РґРС РРіР СРРССРІРРРРРіР РРСРРСССРІР Р�� РєРРРСРСС РїРРСРРРІРСРРРР СРІРСР��РР РС РґРІСС. РРРРС РґРРР РРєРРРСССС РРРРСРРґР��РСР СРєСССС РРРєРСРССР Р��Р РїСРВРРРССРСРСС РІРССР��Р РС РєРР��РРСР, РїРСРєРРСРєС РРР�� СРРРґРСССС РР��СС С СРРСС РїРРССРРР��С РІРСССРРРРРіР РїРРґСРІРСРРґРРР��С Р�� СРґРРІРРСРІРСРРР��С. РРРРґРС РРРІРС РІРССР��С РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РІРРРРРРРССС РРРСРєРРР��С. РСРССРР��РєР�� РєРРРРРґС СРРРРіСРРІРСССС РїР РРСР РїСР��РРР��РРРР��С Рє ССРРС РРРРРСС Р�� РІ СРРРРР СР��РР��СР РРРіСС СРР РІ СРРРїР СРїСР��РСР. РСРїРС РїССРР��С Р��С. РСРїРС РРРїРРРСРС Р��С РРРІРР СРРСРіР��РР РґРС СРРРґСССРР РґР��ССРРСР��Р��. РСРїРС РґРРРРС Р��С РРР��РР РґССРі Рє РґССРіС. РРР��СРРС РєРРРРРґР Р РРСРРР 70-С РІР��СР-РїСРРР��РґРРС РРґРРР Р��Р РєРРРїРРР��Р, РєРСРССР РС РєРРССРССР��ВСРРІРРР��, СРРРСРРР РІСРР СРСССРґРР��РєРР СРІРРРіР РїРРґСРРРґРРРРР��С РїР��ССРР РР СРРС РєРРРРРґР��СРРІРСРСС СРССРРґРРІ. РР Р��СРєРССРРР, ССР РІС Р�� СРРР�� РїРРССРРР�� РїРВРґРРРСР РїР��ССРР. РР ССР РїР��ССРР РСРР��СРРРСС РС РґССРіР��С. РРРґРСРРРР��Р РРіР РСВРР РїСР��РРСРР СРРєРРІР: ВРР РРРРіР СРІРРґРРР��С РґРСРР, ССР РРРєРСРССР Р��Р РІРС, РїСВСРСРССРІСС РР ССРС РєРРРїРРР��Р��, РІСРР��СРРР�� СРєРРРР-РєРРСС. РРСР РСРіРРР��РРСР��С РР РСРРСР��ССС Рє СРєРРРР-РєРРССС. РСР РїРСРІРРєРРССРРС РСРіРРР��РРСР��С. Оборудование

Если Р±С‹ наша сельскохозяйственная отрасль работала РїР

РСРР�� РС РРСР СРРССРєРСРРСРССРІРРРРС РССРСРС СРРРСРРР РїР СРР РР РїСР��РСР��РїРР, РС ССРРР�� РС РІСР РРСРР ССРРС, Р РР СРРРґСССР��Р РіРРґ РїСР��РСРР��СС РС СРР��СРСС РС РіРРРРґР. РСРР�� РСРґР�� СРРРСРСС РІ РєРРРїРРР��Р�� РР��СС РіРРґ Р��РР�� РґРІР, РРґР��РССРІРРРСР СРїРСРР СРССРРР��СС РСССР��С РСРґРР - РССССР Р��С РїРРІССРСС. РСР РРРРСРРС, ССР РРВРІР��СРєР�� РСРґСС РїРРїРРґРСС РР ССРєРРІРРґССР��Р РїРССС РРСРРСРРРіР ССРРІРС. Р РР��С РРСРРіР РРїССР РРРРС РССС РР РРРРР РїССР�� РРС, Р РРїССР СРРРСС РІ РєРРРїРРР��Р�� -РРРССР РґРІСС. РСР�� СР��ССС РїСР��РІРРґСС РІ РРРРСРСРРСССРІР. РРРРРІРРє С СССРґРРІСР ССРРРР, СРєРВРРР, РІ СРСРРє РРС РїСРРІРРґРС РїССС Р��Р РР��С РІ РєРСРССРІР РРССРРРіР СРСССРґРР��РєР, Р РСР ССР��РґСРСС РїССС - РІ РєРСРССРІР ССРєРРІРРґР��СРРС. РРРССРРССС ССРРРРСРР РІССРРєРС Р�� СРРєРС Р��РСРССР��С. РССРРРґСРСС РїСРСРРСРРІ РїРССРРРРР РІСРїРРРССС СРРРСС, Р РІРСРРСРґРССС РїССС СРїСРРІРССС. РРРіРґР РР��СС РґРСССС РїСРСРРСРРІ РРВССРС РїСР��СРРґР��ССС РР СРРРСРР��РєРРІ, Р РґРРІСРРССР РР РІРРРРРіСРРРґРРР��Р ССРєРРІРВРґР��СРРРР. РРРР РРСРєСС РР РРРіРР РїСР��СРР��СССС СРРєРР СССРРРРРР��Р РІРССССРєР�� РєРРїР��СРРР��ССР��СРСРєРР РїР��СРРР��РґС. 1 РСРССР РїСРіРРС, РРСРєРРСРєР РРРРРґСРР�� РРРіСС РССС РСРґР��, СРРРґРССР��Р РїСРРґСРєСС. РССРРґРСР РґРРРСР СР. РІ СРРРСР Hodges, 1986 [30]. РРРґРРРРС ССССРєСССР РР СРРСРєР СРССРСР��СРРСРР РР СРРРРРСР��СРРІРРР, РІ РР РСВРРРІРРР��Р�� РРСРРґСССС СРР��СРєРР РРРіРєРРІРСРСР РСРґР��. продажа недвижимости объявления

Р

РСРїРРСС РїРСРРІРРРР�� РРР��РРРІРСРСР РРСРРС РРРРСР СРСРР РРєРРР Р�� РїРРССР��РР�� РІ СРРСРССРСР РР��СС РіСРРРґР��РРРСС Р��РСРССР��С (РРіСРРРСР ССРРС РРРРСРР РїСРСР��РІ СРР��СРєРР РРРРРіР РєРРР��СРССРІР РїРРРРРСС СРРІРСРРІ). РСРїРРСРєРС СРРСР��С СРРРРССРР РР��РІР Р�� РРґРСРРІР РІ СРРРРРР��Р�� РРРРіР��С ССРєРРІРВРґР��СРРРР. РСР ССРРРРІР��ССС ССРР, РєРРє СРРСРєР РРР�� РРРіРРІРСР��РІРСС Р РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР��. РРІРРР��СРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РїР Р��РґРР РРРРСРРС СРІРРР��СРРР��Р РРСРРР РїРРРРРРР СРРРСС, РІСРїРРРСРРРР РР РРїСРРґРРРРРСР РїРСР��РРґ РІСРРРРР��, РР СРР��СРєРР СРССР РР РїСРРєСР��РєР РІССРРґР��С, ССР ССР СССРРРРРР��Р РїРРССР��СС РРРССР РР РРїРРСРРРСР СРС СРРРСС. РРРРР��СР РІРРР��РєР. РСРєРРІРРґР��СРРР��, СРРВРґСССР��Р Р��СРїРРСРєРР СРРСР��Р��, РРССРСС Р РґРССР��РРРР��Р�� РРРІСС ССРРІРРР РїСРР��РВРІРРґР��СРРСРРССР�� РїРССРРґССРІРР РїСРССРРіР РРСРРР��РРР РРРРїРРСРРРСС СРІРССВССРСРСС. РРР�� РґРРСС РІСРїРРРРРРСС РІ СРСРРР��Р РРРґРРР�� СРРРСС РР СРСРРє СРВСРРІ, Р РР РР СР РІРСРРСРґРССС Р��РР�� РґРРІСРРССР, РєРСРССР РІ РґРРССРІР��СРРСРРССР�� РРВССРСР��Р СРРРСРР��Рє. РСР РР СРРІСРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС (СРєРСРР РРСРРРР��СРССРІР), РР СРРєРРІР РїРВРІСРРґРРРІРРС РґРССРРСРРССС РРРРіР��С РРРСР��РєРРСРєР��С РРРРРґРРСРРІ. РРССРР Р�� РїССРР��РєРР РРР�� РРССРРІРССС СРІРР��С РСРґРР СРРРСРСС РґРРССР. РРР�� РІРССРСС, РРСРєРРСРєР РІРРРР РґРСР РІСРґРСР�� РїСРРґСРєСР (СРСС РґРСР ССР РРРРС РССС СРРІРСВСРРРР РїСРР��РРІРРСРРР, РєРРРС СРІРСР РР РРСССРїР��С СРРСРєР Р��Р-РР СРРіР, ССР РїСРВРРєС РР РРССС РРїРРРґРР). продажа icq

УПРАВЛЕНР

РРРРРРРРРР РРРРРРРРРРРР РРРРРРРР 21 1. Р РІ РСР РІСРРС РіРґР-СР РіР��РРРС РїСРРРєС 23 РССС РІРРїСРСР 24 РР��СРРР�� РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р 25 2. РРґРРРР СР��РРССРіРС - РїСРРґРР РРіР 27 РРРїСССР��РРССС РСР��РРРє 28 РРРРРґРРРРС, РїСРССРСРєРР РРїСРРґРРРРР��Р 29 РРРРРІРСРСРєР��Р РРРїСРССР�� 29 РСРРР��РР��РРСР��С РїСРРРєСР РРРРСРРС РРіР СРРССС 30 Р РРС РССС РІСРРС СРРСРєР РІСРїРРРР��СС СРРРСС, РР РР РґСРРСС Р РРР 31 3. РРРР РРґРС СРРС 33 РСРїРРСРєРС СРРСР��С СРїСРРІРРРР��С 33 РР��ССРР Р��Р РґРРР 34 РРІРССССРСРСР РР СССРССРІССС 35 РССРґРРіРРР��РєР�� 36 РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: РІСР��РіСРРРСР ССРРРРР��С Р�� РїСРР��РіСРРРСР РІРРРС 37 РРРСРР 38 4. РРСРССРІР? РСРР�� ССРїРРР 39 РРРіССРІР РС СРРІРССРРССРІР 40 РРСРССРІР РР��СРРіР РР ССРР��С, РР 42 РСРРІР РІРСР 43 5. РСР СРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР 44 РРРєРР РРСРєР��РСРРР Р�� РРРєРР РСССРРР 44 Р РРСРРіР РРІРРР РІС РІР��РґРРР��?! 45 РРР��РІРССР��СРС РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР: РРРєРСРССР РґРРРСР 46 РРСР��РСР��С РР СРРС РРРєРРР РРСРєР��РСРРР 49 6. РРРССР��Р 50 РҐСРґРРСР РІР СРР 50 РРРС СР��СРР 51 РСР Р�� РССС ССРєРРІРРґССРІР 53 РРРРР II. РРРРРРРЇ РРРРР 55 7. РРРРРСРРС РїРРР��СР��С 57 РРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС 58 РРґР��РРРРСРРРСР РїРРССР��РєРРІСР РїРРґРІРР 58 8. ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ 61 РРРР��СР��РєР РґРСРРСР 62 РРРРРСР РРРРРІСС СРРСРРРССР��РєРРІ: РРРРСРґРРРСР СРРєСРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� 63 РРРґР��РІР��РґСРРСРСР СРРРР��СР��С 63 РСР РР РІРР��СРС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС 65 РР ССРР РР ССРР��С СРССРєРРСРІРСС РРССС 66 РРР��СРР��Р СРРРСРРіР РРССР 67 РСР РС РґРРєРРРРР��? 68 9. Интернет Реклама